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ARCHIVÉE - À notre sujet

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Évaluations et vérifications

Évaluation formative du Cadre de choix stratégiques

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Résumé

Introduction

Comme suite au document sur la vision stratégique, intitulé Orientations pour le changement (2004), on a élaboré à la fin de 2006 un nouveau cadre stratégique intitulé Choix stratégiques pour réaliser la vision de BAC. Le cadre de choix stratégiques faisait état du rééquilibrage des activités de BAC à la lumière des changements à l'environnement de l'information et à l'environnement politique dans lesquels l'institution évoluait à ce moment-là.

But de l'évaluation

Cette évaluation comporte les principaux objectifs suivants : évaluer les progrès réalisés dans la mise en œuvre des choix stratégiques, ainsi que la mesure dans laquelle on a atteint les objectifs énoncés à l'égard de ces choix. Pour ce faire, on examinera le processus de conception, le processus de mise en œuvre (y compris la gouvernance), le succès obtenu à ce jour et les leçons apprises. On espère que les résultats de cette évaluation orienteront l'Initiative de modernisation en cours à BAC.

Profil des choix stratégiques

Le Cadre de choix stratégiques définissait les choix que BAC ferait afin de mettre en œuvre les « orientations pour le changement » et établissait de nouveaux modes de fonctionnement. On a établi cinq choix stratégiques pour la période de 2006 à 2011 : 1. Passer à la numérisation dans tous les aspects; 2. Avoir une renommée nationale; 3. Mettre l'accent sur la gestion de documents gouvernementaux; 4. Miser sur la collaboration et les partenariats; 5. Effectuer des recherches et des évaluations aux fins de prises de décisions (BAC, novembre 2006). On a également déterminé deux facteurs de réussite essentiels dans le cadre de l'initiative : 1. Changer les pratiques opérationnelles et de gestion de BAC pour qu'elles reflètent l'engagement qu'a pris BAC de collaborer tant à l'interne qu'à l'externe; 2. Effectuer une analyse et une réingénierie systématiques des pratiques commerciales de BAC ainsi qu'une réaffectation des ressources en vue d'appuyer la mise en œuvre du Cadre stratégique (BAC, novembre 2006).

Méthode

La méthode utilisée comprenait un examen de la documentation et des entrevues approfondies auprès de personnes-ressources. Dans le cas de l'examen de la documentation, on a eu recours à des documents de travail pour évaluer l'étape d'élaboration et de conception, et on a consulté d'autres documents publiés au cours de la période allant d'avril 2006 à juin 2009, notamment le Cadre de choix stratégiques, des rapports ministériels, des plans d'activités, des comptes rendus de réunions, etc., afin d'évaluer le processus de mise en œuvre. On a également effectué des entrevues auprès de 14 intervenants clés, d'août à octobre 2009.

Constatations

Conception
Bien que l'on ne se soit pas penché sur certains éléments normalement pris en considération durant la conception d'une initiative, notamment l'évaluation du risque, la faisabilité et les objectifs chronologiques appropriés, et que l'on n'ait pas effectué d'évaluation des ressources, les choix en tant que tels ont permis de faire progresser le processus de transformation et de réduction de la portée du vaste mandat de BAC.

Mise en œuvre
Même si l'on a effectué des travaux considérables afin d'exécuter les tâches déterminées pour chacun des choix stratégiques, on n'a mis sur pied aucun mécanisme officiel de surveillance et d'établissement de rapports autre que l'établissement de rapports au moyen de documents ministériels externes. Sans mécanisme officiel d'établissement de rapports, la tâche est revenue au Conseil de direction. Les personnes-ressources ont indiqué que le Conseil de direction n'a pas fait preuve de leadership dans le domaine de la mise en œuvre et qu'il n'a pas réussi à prendre les décisions qui s'imposaient.

Succès
Le degré de réussite pour ce qui est de l'obtention des résultats visés a été mitigé. À l'automne 2009, à peu près 60 p. 100 des tâches déterminées avaient été menées à bien et on estimait que, d'ici 2010-2011, on obtiendrait environ 55 p. 100 des résultats attendus. Parmi les cinq choix, celui qui a donné les meilleurs résultats est le troisième : « Mettre l'accent sur la gestion de documents gouvernementaux ». En ce qui concerne les deux facteurs de réussite essentiels, les intervenants ont signalé un accroissement de la collaboration, ajoutant qu'elle était toutefois de loin inférieure à ce que l'on avait prévu et que les méthodes de travail n'avaient pas beaucoup changé. On a également souligné que la réaffectation des ressources était inférieure au niveau nécessaire pour obtenir les résultats.

Conclusions et leçons apprises

  1. Le processus de conception a été efficace pour ce qui est de réduire la portée du mandat de BAC et de lui donner un nouveau point de mire, mais il n'a pas adéquatement pris en compte des facteurs contextuels comme le contexte organisationnel et la culture, et la façon dont ils peuvent se répercuter sur la mise en œuvre.

  2. Le processus de mise en œuvre a été inégal et a souffert de l'absence d'une structure de gouvernance officielle, de mécanismes de surveillance et d'établissement de rapports, ainsi que de leadership de la part du Conseil de direction.

  3. Les cinq choix ont produit des résultats mitigés, la gestion des documents gouvernementaux donnant les meilleurs résultats. On n'a pas mené à bien les deux facteurs de réussite essentiels.

  4. Dans l'ensemble, le nombre de résultats attendus et de tâches choisies était trop ambitieux pour les délais imposés et les ressources disponibles.

Réponse de la direction

  1. Le processus de conception a été efficace pour ce qui est de réduire la portée du mandat de BAC et de lui donner un nouveau point de mire, mais il n'a pas permis de bien prendre en considération des facteurs contextuels comme le contexte organisationnel et la culture, et la façon dont ils peuvent se répercuter sur la mise en œuvre.

Réponse de la direction :

Nous sommes d'accord avec la conclusion #1 du rapport. Les cinq choix stratégiques tout comme le processus de consultation et les groupes de travail intersectoriels qui y ont menés ont réellement permis d'identifier des objectifs communs ciblés et rassembleurs. Par contre, les synergies escomptées entre les deux principaux secteurs ne se sont pas pleinement réalisées car aucun mécanisme pour gérer le changement au niveau ministériel n'a été mis en place et les écarts traditionnels n'ont pas été comblés. Certains cadres étaient dépassés par le virage à prendre afin d'atteindre les résultats prévus.

Dans le cadre de la modernisation de BAC actuellement en cours, un cadre de gestion du changement a été élaboré et des stratégies afférentes sont en voie de développement. Une gouvernance rigoureuse incluant un comité des DG a été mise en place ce qui assure l'horizontalité des objectifs visés et la concertation et l'intégration des actions. De plus, un filet de sécurité entourant les cadres a été mise en place, soit des sessions de counceling, de coaching et de sessions de mieux-être collectives ou individuelles. De plus, l'engagement répété de la haute gestion et sa volonté de voir les changements se réaliser sont primordiaux et assureront un engagement marqué à tous les niveaux de l'institution.

  1. Le processus de mise en œuvre a été inégal et a souffert de l'absence d'une structure de gouvernance officielle, de mécanismes de surveillance et d'établissement de rapports ainsi que de leadership de la part du Conseil de direction.

Réponse de la direction :

Nous sommes d'accord avec la conclusion #2 du rapport. L'engagement du Conseil de direction envers les choix stratégiques était évident et était bien reflété dans le Plan d'affaires de BAC 2008-2011 mais cela ne s'est pas traduit par des actions concrètes de la haute gestion, ni par un appui ou des directives claires dans les secteurs qui auraient pu guider l'évolution et le changement des activités traditionnelles de l'institution.

Dans le cadre de la modernisation actuelle, l'Administrateur général lui-même s'est investi à de nombreuses reprises afin de communiquer sa vision aux employés de BAC et à ses partenaires externes. Des projets exploratoires ont été mis en place afin de tester les assomptions et de valider les résultats en vu d'une mise en œuvre plus large lorsque les bénéfices étaient démontrés. La réorganisation au niveau de la haute gestion et des cadres de BAC a également contribué à une plus grande horizontalité et au partage des enjeux et de la recherche des solutions. Un comité des DG se rencontre toutes les semaines afin de continuer le dialogue collectif et de cerner les enjeux alors qu'un comité des finances composé des trois sous-ministres adjoints et du Dirigeant principal des finances se rencontre tous les mois afin d'assurer l'alignement des ressources avec les objectifs de la modernisation.

  1. Les cinq choix ont donné des résultats mitigés; la gestion des documents gouvernementaux a été le plus efficace. On n'a pas mené à bien les deux facteurs de réussite essentiels.

Réponse de la direction :

Nous sommes d'accord avec la conclusion #3 du rapport. La mise en œuvre du Cadre stratégique de BAC et des choix stratégiques n'a pas apporté les résultats escomptés. Mais il faut se rappeler que la mise en place des huit initiatives horizontales en 2008-2009 a dilué l'opérationnalisation des choix stratégiques pour finalement s'y substituer, créant de l'incertitude auprès des cadres de BAC et ralentissant la mise en œuvre de changements profonds et limitant l'innovation tout autant que les opérations de première ligne. De plus, aucun mécanisme permettant une redistribution des ressources n'a été mis en place ce qui a fait achopper l'atteinte des résultats prévus. Une timide initiative de financement de l'innovation avait été implantée soit une modeste enveloppe budgétaire réservée au démarrage de projets exploratoires et encadrée par un comité horizontal institutionnel mais cela était insuffisant pour promouvoir les changements profonds attendus. Il n'en demeure pas moins que certains de ces projets ont tout de même été utilisés dans le cadre de la modernisation actuelle (p. ex. Clearing the Path). Un autre facteur déterminant a été la mise à la retraite du Bibliothécaire et archiviste du Canada. Son remplaçant a apporté avec lui une nouvelle vision et a ensuite initié l'exercice de modernisation qui a pris préséance sur les Choix Stratégiques.

Dans le cadre de la modernisation actuelle, les sous-ministres adjoints sont imputables des résultats et des changements résultants de la nouvelle vision de BAC. Ces résultats sont même imputés directement à chacun des cadres et gestionnaires de BAC étant inclus dans leur entente de rendement respective. De plus, des groupes de travail plurisectoriels sont chargés de définir et de mettre en œuvre les actions conduisant à des changements permanents alignés à la nouvelle vision de BAC et fondé sur les filtres adoptés. Également, le Comité des finances mentionné plus haut a établi un processus formel qui assure le transfert des ressources des secteurs favorisés traditionnels vers les secteurs visés par la modernisation mais à un rythme assez lent pour ne pas mettre en péril ces secteurs traditionnels mais assez rapide pour susciter des changements voulus.

  1. Dans l'ensemble, le nombre de résultats attendus et de tâches choisies était trop ambitieux pour les délais imposés et les ressources disponibles.

Réponse de la direction :

Nous sommes d'accord avec la conclusion #4 du rapport. La lecture du Plan d'affaires 2008-2011 de BAC axé sur les résultats attendus selon les choix stratégiques est très ambitieux. Même si les risques les plus importants y ont été soulevés, il n'est pas démontré qu'ils ont été tenus en compte dans l'élaboration du plan lui-même. L'exercice était amorcé mais n'a pas survécu assez longtemps pour susciter l'engagement complet de la haute direction et ni pour démontrer des résultats tangibles.

Ces erreurs ne seront pas reprises dans le cadre de l'exercice de modernisation de BAC. Plusieurs projets exploratoires ont été mis en place afin d'identifier quels seraient les résultats acceptables attendus à plus grande échelle. Cela alimentera l'articulation de résultats escomptés réalisables dans le cadre d'une vision plus vaste menée rigoureusement par la haute direction de BAC.

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