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Évaluations et vérifications

Évaluation formative du Cadre de choix stratégiques

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2.0 Profil de l'Initiative sur les choix stratégiques

La présente section expose le contexte de l'Initiative sur les choix stratégiques, son profil, son modèle logique, ainsi qu'un aperçu du processus d'élaboration.

2.1 Contexte de l'Initiative sur les choix stratégiques

BAC a lancé l'Initiative sur les choix stratégiques à l'été 2006 pour permettre à l'institution de se concentrer de façon stratégique sur l'exécution de son mandat et de définir ses priorités à cet égard. On l'a perçue comme une suite à l'initiative stratégique précédente de BAC, « Orientations pour le changement », dans le cadre du processus de transformation global des institutions qui ont précédé BAC. L'Initiative sur les choix stratégiques a été élaborée à la suite des changements survenus dans le contexte sociopolitique et stratégique de BAC ainsi qu'en raison des nouvelles avancées technologiques et industrielles (BAC, novembre 2006).

La présente section du rapport met l'initiative en contexte et en explique les buts, la conception et les résultats attendus.

2.2 Description du profil de l'Initiative sur les choix stratégiques

L'Initiative sur les choix stratégiques visait les objectifs suivants  :

  • faire de BAC, institution essentiellement analogue, une institution essentiellement numérique;
  • faire passer BAC du statut d'acteur principalement indépendant à celui de partenaire qui travaille avec les autres ou par l'entremise des autres;
  • faire de BAC, institution essentiellement opérationnelle, une institution qui joue un rôle sur plusieurs plans : opérations, politiques et habilitation des autres (BAC, novembre 2006).

L'initiative comportait deux composantes principales : 1) un cadre stratégique composé de cinq priorités stratégiques précisant la façon dont on atteindrait les objectifs énoncés; 2) un modèle d'entreprise orientant le réalignement des pratiques opérationnelles, commerciales et de gestion de BAC, ainsi que la réaffectation des ressources.

Cadre de choix stratégiques

Le Cadre consiste en deux composantes présentées ci-dessous :

Orientation stratégique :

  1. 1BAC ajustera tous les aspects de ses activités afin de s'adapter aux besoins de l'environnement de l'information numérique et de mettre à profit ses possibilités.
  2. BAC rehaussera la pertinence et l'accessibilité de ses collections ainsi que l'expertise offerte aux Canadiens et aux Canadiennes vivant à l'extérieur de la région de la capitale nationale (RCN).
  3. BAC mettra l'accent sur son rôle en matière de gestion de l'information du GC relativement à l'élaboration d'une tenue de documents efficace.

Catalyseurs :

  1. BAC utilisera systématiquement les ententes de collaboration et s'acquittera de plus en plus de son mandat par l'entremise des autres ou avec les autres.
  2. BAC s'assurera que les résultats de la recherche et des évaluations des citoyens/clients font partie de la prise de décisions.

Pour chaque choix stratégique, on a déterminé des résultats à court terme (un à deux ans), à moyen terme (deux à quatre ans) et de haut niveau (cinq ans), ainsi que le rééquilibrage des processus opérationnels requis pour obtenir ces résultats.

Modèle d'entreprise

Le modèle d'entreprise comportait les caractéristiques suivantes :

  • Mise en œuvre horizontale : Les secteurs opérationnels assument leurs responsabilités fonctionnelles en collaborant avec d'autres secteurs ou avec BAC;
  • Efficacité grâce à des solutions technologiques : Dans le cadre des activités commerciales de BAC, on profite des possibilités numériques à des fins d'efficacité et d'efficience;
  • Prise de décision éclairée, fondée sur des données probantes : Les gestionnaires et les employés mettent l'accent sur les utilisateurs, et les décisions d'affaires sont orientées par des recherches et des évaluations fondées sur des données probantes et axées sur les clients;
  • Organisation réseautée : BAC collabore avec des partenaires afin d'assurer l'acquisition et la préservation du patrimoine documentaire numérique;
  • Leadership, initiative et innovation, conformément au rôle de BAC à l'échelle fédérale : Les gestionnaires et les employés élaborent des activités commerciales qui assurent la pertinence de BAC pour toutes les régions du Canada; BAC fait équipe avec d'autres intervenants afin d'élaborer un régime de réglementation et d'acquérir une capacité de tenue de documents au sein du GC;
  • Rééquilibrage des ressources de BAC afin d'appuyer les priorités (Bureau de la stratégie, le 30 octobre 2006).

2.3 Modèle logique

Aucun modèle logique n'avait été élaboré dans le cadre de l'Initiative sur les choix stratégiques. On en a créé un d'après les entrevues auprès des personnes-ressources et l'examen de la documentation, dans le but d'illustrer les travaux fondamentaux de l'initiative.

2.3.1 Théorie de programme et théorie de changement

Le modèle logique repose sur cette théorie de programme :

Zone de texte décrivant la chaîne de causalité de la théorie du program du Cadre de choix stratégiques.

[D]

La théorie de programme présente le modèle causal qui établit les liens entre l'Initiative sur les choix stratégiques et ses résultats attendus. Le but ultime qui devait être abordé concernait la façon de positionner BAC afin d'améliorer l'exécution du mandat de l'institution. La méthode choisie reposait sur la chaîne causale suivante : en réduisant la portée des priorités de BAC, l'institution pourra se concentrer davantage sur le mandat, ce qui permettra d'améliorer les pratiques de gestion de BAC et l'utilisation des ressources, améliorant ainsi la capacité de BAC de s'acquitter de son mandat. Pour ce faire, l'institution devait modifier ses processus opérationnels et de gestion ainsi que ses pratiques de réaffectation des ressources.

2.3.2 Modèle logique

Activités et extrants :
Les principales activités sont axées sur l'élaboration de stratégies, l'établissement de priorités organisationnelles et l'analyse de l'environnement interne et externe de BAC, afin d'orienter les activités et les méthodes de travail de l'institution. Les extrants comprennent un ensemble de cadres, de plans, de processus d'établissement des stratégies et des priorités, et d'options ou de propositions en matière de répartition des coûts et des ressources.

Résultats à court terme
Les résultats immédiats comprennent l'établissement intégré des priorités à l'échelle de BAC, l'adoption d'une approche de gestion plus horizontale des activités, et l'harmonisation des méthodes de travail et des pratiques d'affectation des ressources de BAC avec les priorités stratégiques établies pour l'institution.

Résultats à moyen terme
Les résultats intermédiaires sont axés sur l'amélioration de l'efficacité des activités, de l'affectation des ressources et du processus décisionnel (qui devrait être axé sur les priorités) de BAC.

Résultats à long terme
L'amélioration du rendement de BAC en ce qui a trait à l'exécution de son mandat constitue le résultat final de l'Initiative sur les choix stratégiques.

Les liens entre les activités, les extrants et les résultats sont présentés dans le graphique ci-après.

Modèle logique de l'Initiative sur les choix stratégiques

Zone de texte en format hiérarchique d'ordre décroissant allant des activités  jusqu'aux résultants à long terme et décrivant quelles sont les activités, les extrants, les résultats à court terme, les résultats à moyen terme et les résultats à long terme du Cadre de choix stratégiques.

[D]

2.4 Aperçu du processus d'élaboration de l'Initiative sur les choix stratégiques

Le Bureau de la stratégie de BAC était responsable du lancement et de la conception de l'Initiative sur les choix stratégiques. À l'été 2006, le Bureau de la stratégie a proposé l'élaboration d'un modèle d'entreprise pour BAC afin de faciliter la mise en œuvre des « orientations pour le changement ». On jugeait le modèle nécessaire afin d'assurer : 1) la capacité de BAC d'accomplir son mandat efficacement; 2) la viabilité de l'institution; 3) l'harmonisation des activités commerciales de BAC avec les stratégies gouvernementales en constante évolution (Bureau de la stratégie, le 21 juin 2006).

La stratégie proposée comportait les principaux éléments suivants :

  • la détermination de questions stratégiques importantes et de leur incidence sur les principaux secteurs d'activités de BAC;
  • l'élaboration d'options en vue de l'exécution ultérieure du mandat de BAC;
  • l'établissement de l'ordre de priorité des activités afin d'assurer une exécution viable;
  • l'adoption d'un modèle d'entreprise intégré pour BAC (Bureau de la stratégie, le 21 juin 2006).

Le processus d'élaboration comprenait deux composantes : un cadre stratégique énonçant les choix de haut niveau qui permettraient de donner forme à l'exécution du mandat de BAC, et un examen des ressources qui prévoyait la révision de la portée et l'établissement des coûts des activités commerciales actuelles et proposées de BAC (Bureau de la stratégie, juin 2006). Le cadre stratégique devait être élaboré à la faveur d'une discussion animée visant à définir les principales questions stratégiques, puis d'une analyse des répercussions par l'entremise de groupes de travail, et enfin d'une autre série de discussions animées faisant intervenir des directeurs généraux et des employés clés qui devaient définir les options d'exécution des secteurs d'activités. Les directions générales et les secteurs de BAC devaient mettre à l'essai les options proposées en les confrontant aux critères d'examen des ressources dans le cadre de l'exercice d'établissement des coûts des activités existantes et proposées à l'échelle de l'institution. Le Réseau de planification était chargé de l'analyse horizontale et de l'examen des activités et des analyses de rentabilisation des secteurs. Le Bureau de la stratégie et la Direction générale des services corporatifs étaient chargés de l'analyse finale des options avant de les présenter aux groupes de travail de directeurs généraux pour qu'ils les examinent à la faveur d'une deuxième série de discussions animées. Les groupes de travail de directeurs généraux devaient relever les changements qu'ont subis les secteurs d'activités de BAC en fonction des options stratégiques et proposer un modèle d'entreprise au Conseil de direction. Ce dernier devait accorder son approbation finale au modèle d'entreprise et aux options relatives à sa mise en œuvre, lors d'une séance de réflexion de deux jours, en octobre 2006 (Bureau de la stratégie, le 21 juin 2006).

Le 4 juillet, le Bureau de la stratégie a tenu une séance de remue-méninges/réunion de consultation à laquelle participait un groupe représentatif d'experts organisationnels et d'employés clés qui ont défini cinq questions stratégiques :

  • Collaboration : Étudier la nature et la portée des activités commerciales, des partenariats et du rôle d'orientation de BAC;
  • Numérique : Étudier des moyens d'adapter les activités commerciales, les secteurs d'activités et le mandat de BAC à un environnement numérique;
  • Portée nationale : Étudier le rôle de BAC à l'échelle nationale et la prestation de services à la population canadienne;
  • Ressources limitées : Étudier les priorités commerciales en fonction des ressources disponibles;
  • Ouverture : Étudier l'accessibilité et l'utilisation des collections de BAC.

À la suite de la réunion, on a formé trois groupes de travail pour analyser les répercussions potentielles de ces questions sur les secteurs d'activités de BAC. Les trois groupes de travail étaient les suivants :

  • Gérance—portant sur l'acquisition, la description et la préservation.
  • Faire connaître le patrimoine documentaire—portant sur les programmes et les services.
  • Rôle au sein du gouvernement—portant sur le rôle de BAC au sein du gouvernement.

Chaque groupe comptait deux coprésidents, soit un provenant du Bureau de la stratégie et un autre provenant des secteurs d'activités. Les coprésidents ont tenu régulièrement des réunions pour discuter des progrès réalisés. Chaque groupe devait produire un rapport provisoire et un rapport final. On a chargé le Bureau de la stratégie d'intégrer les rapports. Des gestionnaires et des experts de BAC faisaient partie de chaque groupe. L'analyse effectuée par les groupes était axée sur les répercussions de chacune des questions stratégiques sur la fonction ou le secteur dont ils étaient responsables, et ils ont particulièrement mis l'accent sur la détermination des changements nécessaires dans les activités de BAC. On a invité les groupes à proposer des options et à noter dans quels secteurs ils ne pouvaient parvenir à un consensus concernant l'orientation à adopter ou le degré de changement nécessaire.

Le Bureau de la stratégie a analysé les résultats des groupes de travail et a peaufiné les options stratégiques de BAC et leurs répercussions. On a abordé l'analyse de façon plus approfondie dans le cadre d'un certain nombre de tables rondes auxquelles participaient des directeurs généraux de BAC. La discussion était axée sur la validation des options stratégiques, la détermination des principaux changements à apporter aux pratiques commerciales de BAC et l'élaboration d'options de mise en œuvre (Bureau de la stratégie, septembre 2006). On a demandé aux participants :

  • d'énumérer deux ou trois avantages et inconvénients de chaque option proposée et de soumettre des solutions;
  • de déterminer les conséquences de chaque option pour BAC en mettant l'accent sur les activités commerciales manquantes, et sur celles qu'on doit intensifier ou réduire, poursuivre ou complètement abandonner;
  • de proposer de nouvelles méthodes par lesquelles BAC pourrait exécuter ses activités commerciales;
  • de définir le résultat final souhaité en modifiant les pratiques commerciales de BAC.

À la suite de la discussion, le Bureau de la stratégie a réduit le nombre d'options stratégiques à cinq. Dans le cadre d'une deuxième ronde de discussions avec les directeurs généraux, on a demandé aux participants de définir les résultats à court, à moyen et à long terme pour chacun des choix stratégiques, ainsi que d'attribuer des rôles et des responsabilités et d'énoncer les trois principales priorités de chacun. De plus, on a demandé aux participants de déterminer les activités auxquelles on pourrait mettre fin afin de libérer des fonds pour les nouvelles priorités. Le Bureau de la stratégie a incorporé les résultats des groupes de travail de directeurs généraux et des tables rondes en un document, soit le Cadre de choix stratégiques, qu'on a présenté au Conseil de direction à l'occasion de sa séance de réflexion d'octobre 2006. Le Conseil de direction a approuvé le Cadre de choix stratégiques et le modèle d'entreprise, le 31 octobre 2006. On a prévu un exercice d'examen des ressources afin de réaligner les activités et les ressources avec les priorités établies pour l'institution dans le Cadre de choix stratégiques. Cet exercice devait avoir lieu en novembre ou en décembre 2006. Lorsque le Conseil de direction a approuvé le réalignement des ressources, le Cadre de choix stratégiques devait être intégré au Rapport ministériel sur les plans et les priorités de l'exercice financier 2007-2008.

La mise en œuvre du Cadre de choix stratégiques a été transférée aux secteurs. Pour chacun des choix stratégiques, on a précisé un certain nombre de résultats à obtenir durant l'exercice financier 2007-2008, et les responsabilités pour chaque résultat ont été départagées entre les sous-ministres adjoints et les directeurs généraux de BAC. Chaque choix stratégique relevait d'au moins deux membres du Conseil de direction. On a demandé aux équipes de gestion de chaque secteur de préparer des plans et des budgets énonçant les coûts des activités précisées en vertu du Cadre de choix stratégiques, les exigences de travail relatives à l'examen des processus opérationnels et leur harmonisation avec les priorités stratégiques, et d'autres activités opérationnelles. Le Bureau de la stratégie, la Direction de la gestion ministérielle et les directeurs généraux devaient examiner et peaufiner les plans tandis que le Conseil de direction devait donner l'approbation finale. On invitait les équipes de gestion des secteurs :

  • à discuter avec leur personnel des conséquences des choix stratégiques;
  • à faire preuve de leadership pour l'examen des activités et des plans, pour le repérage des possibilités de collaboration à l'interne et à l'externe, et pour la réharmonisation des activités et des processus commerciaux avec les priorités stratégiques;
  • à collaborer avec d'autres directions générales et d'autres secteurs afin d'obtenir les résultats souhaités pour l'exercice financier 2007—2008 (Bureau de la stratégie, le 20 novembre 2006).

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