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Projet sur l'héritage des documents

des activités opérationnelles

Guide d'établissement des coûts

Avis de non responsabilité : Les graphiques contenus dans ce document sont de qualité inférieure. Pour des graphiques plus clairs veuillez visionner la version pdf.

Table des matières

1. Introduction

2. Contenu de modèles d'établissement des coûts

3. Langue utilisée dans le guide

4. Utilisation des guides

5. Rôles et responsabilités

5.1 Tableau RACI
5.2 Postes du projet
5.3 Lancement du projet
5.4 Planification du projet
5.5 Réalisation du projet
5.6 Maîtrise
5.7 Clôture du projet

6. Estimation de l'effort

6.1 Coûts fixes liés à l'effort
6.2 Coûts variables liés à l'effort

7. Estimation de l'effort

7.1 Remplir le tableau du modèle d'effort
7.2 Coûts salariaux
7.3 Coûts salariaux totaux
7.4 Coûts salariaux différentiels

7.4.1 Personnel recruté à l'interne
7.4.2 Personnel recruté à l'externe
7.4.3 Personnel du BAC
7.4.4 Effectuer les calculs

8. Coûts non salariaux

8.1 Calendrier en ce qui a trait aux coûts
8.2 Décisions relatives à l'achat et la location
8.3 Coûts fixes et variables
8.4 Groupes de coûts

8.4.1 Coûts pour les membres de l'équipe
8.4.2 Coûts pour les locations
8.4.3 Coûts relatifs aux documents

8.5 Estimation des coûts non salariaux

8.5.1 Modèle d'établissement des coûts et des locations
8.5.2 Coûts par étapes

8.6 Coûts non salariaux et salariaux totaux

9. Conclusion

10. Annexes A : Modèles en format Excel

10.1 Renseignements généraux

10.1.1 Rôles et responsabilités
10.1.2 Établissement des coûts salariaux et de l'effort
10.1.3 Établissements des coûts non salariaux et des coûts totaux

10.2 Insérer et supprimer des rangés et des colonnes

10.2.1 Modifier les titres
10.2.2 Supprimer des colonnes / rangés
10.2.3 Insérer des colonnes / rangés

1. Introduction

Avant de commencer la lecture du « Projet sur l'héritage des documents des activités opérationnelles : Guide d'établissement des coûts », veuillez lire les documents suivants :

L'aperçu indique pourquoi le contrôle judicieux de la gestion de l'information s'applique aux documents ayant un héritage des activités opérationnelles. De plus, il contient des renseignements de base sur les Guides.

Le Guide de planification porte sur toutes les étapes de traitement des documents qui permettent la restauration des documents.

Le présent Guide d'établissement des coûts vous permet de calculer les coûts de ce que vous pourriez avoir à acheter ou à louer.

Trois modèles accompagnent les Guides : un qui sert à établir le plan de travail et deux qui permettent de calculer les coûts. Vous pouvez passer d'un document à l'autre : ils sont tous fondés sur un schéma de déroulement du travail et utilisent le même système de numération.



2. Contenu des modèles d'établissement des coûts

Le présent Guide d'établissement des coûts est divisé en trois parties :

  • Rôles et responsabilités : les personnes participant à chaque activité et la façon dont elles participent;
  • Coûts salariaux et de l'effort : le temps que chaque personne doit consacrer aux activités; ce que cela représente comme coûts salariaux.
  • Coûts non salariaux : les articles que l'on doit acheter ou louer à chaque phase du projet; ce que cela représente comme coûts non salariaux.

Chacun des modèles est composé de feuilles de travail. Chaque feuille de travail présente les activités du plan et/ou les étapes du projet. Pour de plus amples renseignements sur les activités, veuillez consulter le Guide de planification.

3. Langue utilisée dans le guide

Pour simplifier les choses, le guide est rédigé comme si, pendant le processus, vous étiez le gestionnaire des documents, jusqu'à ce qu'un gestionnaire de projet soit nommé. Cela se produit une fois que le projet est approuvé et qu'il est possible d'aller de l'avant. Ensuite, le guide est rédigé comme si vous étiez le gestionnaire de projet.



4. Utilisation des guides

Vous devez suivre les étapes ci-dessous pour établir le plan du projet et le projet de budget.

  • Élaborer votre plan :

Avant de pouvoir calculer les coûts, il faut comprendre le travail à effectuer. Vous devez compléter votre plan.

Le Projet sur l'héritage des documents des activités opérationnelles : Guide de planification contient plus de renseignements sur la façon d'élaborer votre plan.

  • Attribuer des tâches :

Une fois que vous avez décidé ce qu'il faut faire, vous devez attribuer les tâches.

Veuillez consulter la section 1 ci-dessous, Rôles et responsabilités, pour de plus amples renseignements à ce sujet.

  • Déterminer l'effort :

Une fois que vous avez déterminé les tâches et les avez assignées, vous devez déterminer « l'effort » nécessaire à leur accomplissement.

Veuillez consulter la section 2 ci-dessous, Estimation de l'effort, pour de plus amples renseignements sur la façon d'estimer l'effort et de la traduire en équivalents temps plein (ETP).

  • Convertir les traitements en dollars :

Une fois que vous connaissez l'effort nécessaire, vous devez le convertir en dollars. Veuillez consulter la section 3 ci-dessous, Coûts salariaux, pour de plus amples renseignements à ce sujet.

  • Estimation des coûts non salariaux :

Le calcul final sert à estimer les coûts non salariaux. Vous pouvez vous servir de la section 4, Coûts non salariaux, pour vous guider.

  • L'analyse de rentabilisation

Pour terminer, additionnez les coûts salariaux et non salariaux et créez votre projet de budget. Vous pouvez aussi utiliser ces données dans l'analyse de rentabilisation.

5. Rôles et responsabilités

Le fait de savoir à qui les tâches sont assignées vous procure de nombreux avantages, dont les suivants :

  • Vous pouvez vérifier que vous avez une structure de régie adéquate. Les décisions sont-elles prises par les bonnes personnes?
  • Vous obtiendrez un meilleur engagement. Les personnes qui savent à l'avance le temps qu'elles doivent passer sur le projet sont appelées à s'engager et à y consacrer ce temps.
  • Vous pouvez choisir les bonnes personnes. Les membres de l'équipe sont plus satisfaits et plus productifs s'ils savent exactement ce qu'on attend d'eux.
  • Vous pouvez attribuer les tâches selon les compétences. Il est plus facile de choisir les personnes compétentes si vous pouvez leur montrer le travail à effectuer. Le travail sera bien fait s'il est exécuté par une personne compétente.
  • Vous pouvez tenir responsables les bonnes personnes. Si la répartition des responsabilités est claire, la responsabilité de chacun suivra logiquement.

5.1 Tableau RACI

Utiliser le tableau RACI représente la meilleure façon de voir les rôles et d'être certain que toutes les activités sont couvertes.

  • R = responsabilité. Représente la personne qui fait le travail et qui sera tenue responsable des résultats. Il peut s'agir d'une seule personne ou d'une équipe.
  • A = approbation. Normalement, une seule personne ou un seul groupe prend les décisions. Cette personne ou ce groupe peut fonder ses décisions sur l'avis des autres.
  • C = consultation. Représente les personnes qui participent. Le travail ne devrait ou ne peut pas aller de l'avant sans les commentaires de ces personnes. Elles ne prennent pas de décisions finales et ne sont pas responsables des résultats. Elles ne sont responsables que des conseils qu'elles prodiguent et des renseignements qu'elles fournissent.
  • I = information. Ces personnes ou groupes doivent savoir ce qui se passe sans nécessairement être engagées directement dans le projet.

Chacune des sections ci-dessous présente le tableau RACI pour l'étape concernée. Le tableau RACI complet fait partie d'un document Excel.

La majorité des rôles seront attribués dans votre institution. Vous devrez toutefois demander aide et conseils à Bibliothèque et Archives Canada (BAC). Même si votre institution ne requiert que peu de soutien, BAC peut travailler sur d'autres projets et ne pas être capable de répondre à vos exigences s'il n'y a pas eu de contact entre les deux institutions.



5.2 Postes du projet

Les postes qui font habituellement partie d'un Projet sur l'héritage des documents des activités opérationnelles apparaissent au haut du tableau. Ils figurent aussi sur toutes les feuilles de travail des documents suivants :

  • Document de travail sur les rôles et les responsabilités du Projet sur l'héritage des documents des activités opérationnelles; et
  • Document de travail sur l'établissement des coûts salariaux et de l'effort du Projet sur l'héritage des documents des activités opérationnelles.

Vous pouvez adapter les postes à vos besoins. Tout changement doit aussi être apporté aux feuilles de travail des deux documents de travail.
Veuillez consulter l'annexe A pour tout renseignement sur la façon de supprimer et d'insérer des colonnes pour modifier les postes.

Organigramme

Pour remplir le tableau RACI, il faut tenir compte de chaque tâche. Voici quelques principes du tableau RACI du Guide d'établissement des coûts.

  • Le gestionnaire de projet sera nommé à la suite de l'approbation du projet. La taille et l'expérience de l'équipe du projet déterminent si le poste de gestionnaire de projet est à temps plein. Dans le cas d'une petite équipe, le gestionnaire des documents peut assumer le rôle de gestionnaire de projet à temps partiel.
  • Certains ministères, particulièrement ceux qui exécutent de nombreux projets, possèdent un bureau de projet. Les bureaux de projet peuvent habituellement vous aider du début à la fin : à partir du moment où vous décidez de présenter le projet jusqu'à son approbation écrite. Ils vous indiqueront la façon dont les projets sont exécutés dans votre institution.
  • Vous devrez assigner des personnes à l'équipe de projet. Même si ces personnes viennent des activités courantes de GI, vous devez estimer le temps dont vous aurez besoin d'elles.
  • L'analyste en recherche et développement est un membre clé de l'équipe, même s'il ne participe au projet qu'à temps partiel, car vous aurez besoin de ses connaissances et de son expertise tout au long du projet.
  • Il est possible que le gestionnaire des documents assume le rôle de gestionnaire de projet. Qu'il le fasse ou non, il doit participer au projet à temps plein.
  • Les utilisateurs ou les clients sont essentiels au projet. Ils ont évidemment un rôle et des responsabilités. Tant le gestionnaire de documents que les clients devront assumer les conséquences des résultats du projet.
  • La majorité de ces projets auront un profil assez élevé à un moment ou à un autre. Ils seront aussi vraisemblablement coûteux étant donné la quantité de documents. Le directeur devra être informé des étapes et sera vraisemblablement appelé à en approuver certaines. La personne dont l'analyste en recherche et développement relève peut avoir un titre différent. En résumé, ce poste est rendu par « directeur » sur le modèle, mais vous pouvez le changer.
  • Toujours en raison des coûts et des économies, le comité du niveau le plus élevé de l'institution aura très probablement un intérêt pour le projet. Ses membres peuvent même composer le comité directeur si le projet est assez important. Bien que votre institution puisse préférer un titre différent, le comité est rendu par « comité de la haute direction (CHD) » sur le modèle, mais vous pouvez le changer.
  • À différentes étapes, vous voudrez probablement faire appel à un expert fonctionnel dans les domaines suivants :
    • Ressources humaines;
    • Approvisionnement;
    • Installations;
    • Communications;
    • Finances;
    • Administration générale; et
    • Vérification (et évaluation).
  • Si le Projet sur l'héritage des documents des activités opérationnelles d'une autre institution est plus avancé, vous voudrez peut-être demander de l'aide à cette dernière. Le cas échéant, elle sera appelée « Spécialiste externe ». Nota : si vous avez à assumer l'un des autres rôles en vertu d'un contrat, les coûts seront inscrits sous le poste concerné. Par exemple, si vous avez besoin d'entrepreneurs pour le personnel du projet, les coûts apparaîtront dans la colonne « Personnel du projet ».
  • Vous aurez besoin de l'aide de BAC. Vous pouvez utiliser ses services par l'intermédiaire de deux personnes : votre archiviste (déclassement) et le gestionnaire régional, CFD (déclassement de vos documents, entreposage et destruction des documents). Si vous avez besoin des services d'autres membres du personnel de BAC, le gestionnaire des documents ou l'archiviste prendra les dispositions nécessaires.


5.3 Lancement du projet

Il y a cinq rôles très importants et deux rôles de soutien à l'étape du lancement du projet. Bibliothèque et Archives Canada a aussi un rôle à jouer.

Organigramme

Les rôles sont les suivants :

  • Le gestionnaire des documents a la plus grande responsabilité au début du projet pour les deux raisons suivantes :
    • Le gestionnaire des documents sera vraisemblablement le premier à soulever le problème ou à y faire écho; et
    • Tant que le projet n'est pas approuvé, il n'y a pas de gestionnaire de projet.
  • Le client doit être consulté. Si le projet se déroule dans ses bureaux, il voudra prendre part aux décisions.
  • À cette étape, l'analyste en recherche et développement aide à déterminer la portée du projet et à en estimer la taille.
  • Vous devez faire une proposition de projet. Avant de commencer, il vous faut obtenir l'approbation du directeur. Le directeur peut approuver le projet si le budget le permet. Il se peut que vous ayez besoin de l'approbation du CHD en cas de projet de taille importante. Même si le projet est de petite taille et que le budget le permet, le directeur peut le présenter au CHD pour tenir ce dernier au courant.
  • Le bureau de projet peut vous prodiguer des conseils sur la façon d'élaborer la proposition. Il peut aussi vous aider relativement au processus d'approbation.
  • Vous voudrez peut-être consulter un spécialiste des finances à propos de l'analyse de rentabilisation. Votre conseiller financier peut vous informer des coûts que vous devrez inclure.
  • Le directeur de la Division des archives gouvernementales (DAG) peut lui aussi vous aider à élaborer votre analyse de rentabilisation : il se concentrera particulièrement sur les coûts et les avantages non financiers.
  • Le gestionnaire régional, Centres fédéraux de documents (CFD) peut vous aider dans de nombreux cas. Il peut vous donner des renseignements sur le nombre de documents que vous avez entreposés au CFD et peut-être même obtenir des renseignements sur des projets similaires d'autres institutions. Il peut vous prodiguer de précieux conseils sur les aspects financiers et non financiers de l'analyse de rentabilisation.
  • Si vos documents sont entreposés sur un autre site, demandez-en la quantité à votre fournisseur d'entrepôt (spécialiste externe). Vous devriez aussi poser cette question au personnel de votre fonction institutionnelle/domaine de programme.

5.4 Planification du projet

Un plus grand nombre de personnes entre en ligne de compte à l'étape de la planification. La plupart d'entre elles ont une responsabilité constante tout au long du processus de planification.

Organigramme

Les rôles à l'étape de la planification sont les suivants :

  • Le gestionnaire de projet, nommé à la fin de l'étape du lancement, doit tout préparer pour le déroulement du projet, à l'exception de l'évaluation du projet.
  • Les spécialistes externes évalueront le projet à la fin. Ils peuvent travailler dans l'institution, par exemple à la vérification interne. Ils peuvent aussi travailler à l'extérieur de l'institution, par exemple à Conseils et Vérification Canada. Le groupe qui fait l'évaluation doit être indépendant du projet. Ces groupes ne prodiguent pas tous des conseils à l'étape de la planification. Cela vaut toujours la peine de leur demander s'ils croient ou non qu'une vérification ou une évaluation est nécessaire. Vous pouvez aussi leur demander ce qui, selon eux, pourrait être évalué pour que vous ayez un aperçu des données que vous recueillerez. Cela leur facilitera la tâche lorsque le moment de l'évaluation sera venu. Pour un aperçu des données à recueillir, veuillez lire l'étape de l'évaluation un peu plus loin.
  • Le bureau de projet représente une bonne source de renseignements, particulièrement en ce qui a trait à la mesure du rendement et au plan de travail. Il peut aussi vous aider dans d'autres domaines figurant au tableau.
  • En plus de préciser les estimations de l'inventaire, les membres chevronnés du personnel du projet représentent une excellente source de conseils sur l'approche du travail. Il se pourrait même qu'ils l'élaborent et vous la soumettent pour approbation. Ces membres chevronnés du personnel peuvent devenir des chefs d'équipe et former de nouveaux membres. Ils font aussi le travail sur le champ d'application des autorisations de disposer de documents (ADD) et les délais de conservation des documents.
  • Consultez le gestionnaire de documents pour savoir qui validera le système de classification. Dans certaines institutions, une personne est spécialisée dans ce travail. Si cette personne n'est pas l'analyste en recherche et développement, vous devrez ajouter le nouveau poste au tableau. Les renseignements sur la façon d'insérer des colonnes pour modifier les postes figure à l'annexe A.
  • Vous devez soit vous entretenir avec le gestionnaire des documents tout au long de cette étape, soit le tenir au courant.
  • La taille du projet détermine qui est en charge des approbations : le directeur ou le CHD. Vous devrez vraisemblablement au moins donner des renseignements tant au directeur qu'au CHD.
  • Une fois de plus, vous devrez vous entretenir et échanger des renseignements avec le directeur DAG et le gestionnaire régional, CFD.


5.5 Réalisation du projet

La réalisation constitue le cœur du projet.

Organigramme

Encore une fois, un bon nombre de personnes ont des rôles systématiques.

  • Le personnel du projet et l'analyste en recherche et développement accomplissent le travail. Ils sont soit directement responsables, soit consultés pour presque toutes les activités.
  • Ils travaillent sous la supervision du gestionnaire de projet. En tant que gestionnaire de projet, vous approuvez tous les documents à livrer par intérim que les activités produisent. Vous devez approuver chaque étape par écrit.
  • Le client doit approuver le délai de conservation et signer les listes avant qu'on dispose définitivement des documents.
  • Les services juridiques et Accès à l'information et protection des renseignements personnels (AIPRP) auront peut-être besoin des dossiers. Vous devriez discuter de la liste finale avec eux à des fins d'examen. Vous ne voulez pas disposer de fichiers pour vous rendre compte par la suite que votre institution en a encore besoin.
  • Tenez le directeur, le client et le CHD au courant tout au long du travail. Cela fait partie de la fonction de maîtrise. Vous devez effectuer deux activités : établir un rapport sur le projet, et fournir des renseignements sur le projet.
  • Vous pouvez vous entretenir avec le bureau de projet sur les meilleures façons de gérer le projet et d'établir un rapport sur ce dernier.
  • Une fois de plus, vous devrez vous entretenir avec le gestionnaire des documents et le tenir au courant.
  • Dépendant du fonctionnement de votre institution, il se peut que vous ayez à informer les spécialistes de fonctions des finances de vos dépenses. Vous ou ces spécialistes aurez peut-être à fournir ces renseignements au CHD.
  • Une fois de plus, vous devez vous entretenir et échanger des renseignements avec le directeur DAG et le gestionnaire régional, CFD.

Nota : À l'exception des colonnes « personnel du projet » et celles sous
« BAC », toutes les colonnes représentent des personnes. Puisque vous devrez par la suite calculer les coûts salariaux, il serait bon d'ajouter des colonnes à cette étape. Par exemple, si vous avez une équipe de grande taille et avez besoin de chefs d'équipe, il est recommandé de tenir compte de leur effort puisque vous devrez déterminer leur coût un peu plus tard.



5.6 Maîtrise

Cette étape se produit en réalité parallèlement au travail de planification et de réalisation. Elle débute dès que le projet est approuvé et se poursuit jusqu'à ce que le travail soit terminé.

Cette étape peut aussi être intitulée « Gestion du projet ».

Il n'existe pas d'organigramme sur l'étape de la maîtrise.

Organigramme

  • En tant que gestionnaire de projet, vous êtes en charge de la maîtrise du projet. Vous devez gérer toutes les activités. Vous avez la tâche de fournir les renseignements à tous les intervenants du projet.
  • Vous devez tenir le directeur, le client et le CHD au courant tout au long du travail. Cela fait partie de la maîtrise. Vous effectuez deux activités : établir un rapport sur le projet, et fournir des renseignements sur le projet.
  • Le bureau de projet peut être très utile à cette étape. Il vous prodiguera des conseils sur les normes organisationnelles en matière de rapport. Il peut aussi vous fournir des modèles à utiliser.
  • Comme cette étape est axée sur la gestion du projet, vous relevez de la personne ou du groupe qui a approuvé le projet : le gestionnaire des documents et/ou le CHD. Même si vous ne faites pas vos rapports directement à cette personne ou à ce groupe, vous devez les tenir au courant.
  • Le personnel du projet recueille les renseignements bruts. Il peut aussi interpréter les statistiques et fournir des renseignements l'état de la situation.
  • Le client représente probablement la partie la plus intéressée relativement à l'avancement du projet. Envoyez-lui régulièrement des rapports.

5.7 Clôture du projet

Les activités de clôture du projet sont effectuées en deux étapes :

  • Immédiatement après la fin du travail; et
  • Une certaine période après que le travail soit terminé.

Organigramme

  • En tant que gestionnaire du projet, vous êtes chargé de clore le projet. Vous devez également vous assurer que le projet est évalué. L'évaluation peut être faite un certain temps après la clôture du projet. Vous ne devez pas nécessairement faire l'évaluation vous-même.
  • Au moment de clore les activités, entretenez-vous avec tous ceux qui ont travaillé sur le projet.
  • Vous serez informé lorsque le projet sera entièrement terminé.


6 Estimation de l'effort

L' « effort » représente le temps « consacré à exécuter » une activité. Il ne correspond pas au temps écoulé. Par exemple, vous effectuez une activité en une heure au total, mais cette heure est composée de plusieurs petites périodes qui s'additionnent, car vous avez dû attendre que d'autres fassent leur part, et cette tâche s'est échelonnée sur deux journées. Ces deux journées sont importantes pour la planification du temps, mais ce n'est que l'heure qui sera retenue au moment de l'évaluation des coûts.

Pour vous aider à estimer les coûts tout en étant assez précis, divisez les heures en plus petites périodes. Normalement, des périodes d'une demi-heure suffisent. Si une tâche prend un peu moins d'une heure, arrondissez à une heure. De la même manière, si une tâche prend un peu plus d'une heure, mais moins d'une heure et demie, arrondissez à une heure.

Il existe deux types de coûts liés à l'effort : coûts fixes et variables.

6.1 Coûts fixes liés à l'effort

Presque tout l'effort aux étapes du lancement, de la planification, de la clôture et de la maîtrise est fixe. L'effort ne dépend pas du nombre de documents, de l'endroit où ils sont entreposés, de leur état ou de toute autre variable mentionnée ci-dessous.

Par exemple, vous avez besoin d'un gestionnaire de projet à plein temps lorsque votre projet atteint une certaine taille. Vous n'aurez toujours besoin que d'un seul gestionnaire de projet si la portée du projet double.

La plupart des activités de gestion de projet requièrent le même effort de la part du gestionnaire pour un projet de petite taille que pour un projet de grande taille. En effet, le rapport de chacun de ces projets requiert presque le même effort.

6.2 Coûts variables liés à l'effort

Presque tout l'effort à l'étape de la réalisation est variable, quoique seul l'effort du personnel du projet comporte des variations importantes.

Vous devez estimer le coût moyen par document. L'effort lié à chaque tâche varie en fonction d'un nombre de facteurs.

Il faut multiplier le coût unitaire par le nombre total de documents pour atteindre le coût total.

Par exemple :

  • Quantité. Il faut visiblement plus d'effort pour appliquer une ADD valide à 10 000 pieds linéaires de documents qu'à 1 000 pieds.
  • Complexité. Différents types de documents exigent un effort différent. Par exemple, les documents de politique ou scientifiques requièrent plus d'effort que les documents de programme réguliers.
  • Uniformité. Si tous les documents sont semblables, il est plus facile de vérifier 10 000 pieds linéaires que s'ils sont tous différents.
  • État des documents. Si les documents sont relativement en bon état, ils sont plus faciles à vérifier que ceux qui ne le sont pas. Par exemple, il faut mettre plus d'effort pour des documents qui ne sont pas bien rangés, qui ne sont pas classifiés ou qui sont en mauvais état.
  • Dispersion. Si tous les documents sont en un seul endroit, il est plus facile de vérifier 10 000 pieds linéaires que s'ils sont entreposés dans différents endroits.
  • Expertise. L'effort du nouveau personnel diminue plus il avance dans la « courbe d'apprentissage ».
  • Expérience. Le premier projet prend plus de temps que le second. Si ce projet est le troisième de l'institution, il prendra moins de temps que le premier.

7. Estimation de l'effort

Il existe deux types de rôles : passif et actif.

Les personnes qui sont tenues au courant sont dites passives. Vous devez savoir qui a un rôle passif pour élaborer le plan et la stratégie de communication. Cette connaissance sert aussi à gérer les intervenants du projet. Elle n'est pas importante en ce qui concerne l'établissement des coûts, sauf dans le cas d'importantes réunions d'information; le temps passé à lire des renseignements afférents au Projet sur l'héritage des documents des activités opérationnelles ou à se faire informer sur ce dernier a peu de chances d'influencer les coûts du projet.

Vous ne devez établir les coûts que des rôles actifs. Les rôles actifs sont ceux des personnes qui « sont en charge », « donnent leur approbation » et
« s'entretiennent avec d'autres ».



7.1 Remplir le tableau du modèle d'effort

Voici les étapes qu'il faut suivre pour estimer l'effort :

  • Mettez les rôles actifs en surbrillance dans le tableau RACI. N'estimez l'effort que pour les cellules mises en évidence.
  • Divisez les heures en plus petites périodes pour l'estimation. Arrondissez s'il le faut.
  • Pour toutes les étapes à l'exception de celle de la réalisation, estimez l'effort requis pour les cellules surlignées.
  • Entrez le coût jour-personne dans la cellule appropriée du modèle.
  • Dans le cas de l'étape de la réalisation, estimez l'effort pour toutes les cellules surlignées à l'exception de celles du personnel du projet.
  • Si le personnel du projet assume différents rôles, il serait préférable de les indiquer dans différentes colonnes. Veuillez consulter l'annexe A pour tout renseignement sur la façon de modifier des colonnes pour les postes.
  • Dans le cas du personnel de projet, estimez la moyenne d'effort consacré à l'exécution du travail pour UN PIED LINÉAIRE de documents. Cette donnée représente la durée nécessaire pour accomplir l'activité sur UNE BOÎTE de documents. Vous devez tenir compte de tout l'effort relatif à l'activité donnée. Par exemple, cela peut comprendre l'élaboration d'une liste, l'inspection, la classification, le rangement dans des boîtes et l'envoi.
  • Calculez le coût moyen relatif à la manipulation des documents dans votre institution. Vous pouvez obtenir cette donnée grâce au renseignement sur le rendement continu.
  • Pensez aux facteurs qui augmentent ou diminuent l'effort, et ajustez le coût en conséquence. Veuillez consulter la section 6.2 ci-dessus pour des exemples de facteurs possibles.
  • Vous obtenez le coût unitaire par pied linéaire.
  • Entrez le nombre estimé de pieds de documents dans les cellules dans lesquelles figures « 1 » pied linéaire. Le tableur vous indiquera l'effort total requis.

Organigramme

Le tableur est conçu de façon à ce que le total apparaisse au bas de chaque colonne ainsi que sur la feuille de travail « Sommaire de l'effort »(ETP).

Il convertit automatiquement les heures-personnes entrées en jours-personnes puis en années-personnes. Les années-personnes sont plus souvent appelées « équivalent temps plein »(ETP).

Le calcul pour la conversion des heures-personnes en jours-personnes est fondé sur des journées normales de travail, soit 7,5 heures par jour.

Le calcul pour la conversion des jours-personnes en années-personnes est fondé sur des années de 220 jours. Cette méthode de calcul des années-personnes est largement acceptée et utilisée.

Le calcul est effectué comme suit :

Calcul - ETP
Jours 365
Fins de semaine 104
Jours fériés 11
Vacances 15
Congés de maladie/divers 15

Jours-personnes pour un ETP 220


La raison pour laquelle nous utilisons 220 jours au lieu de 365 est la
suivante :

  • Vous verserez des traitements aux employés pour toute la période pendant laquelle ils participeront au projet;
  • Pendant cette période, il y aura des journées où l'on ne s'attend pas à ce qu'ils viennent travailler;
  • Ces journées sont composées des jours de la fin de semaine, des congés fériés, des vacances, des congés de maladie et de tout autre congé payé;
  • Puisque les coûts sont fondés sur une estimation de l'effort, vous devez savoir combien de jours de travail rémunérés vous devez payer pour obtenir ce nombre de jours de travail.

Par exemple, s'il y a un congé férié pendant le projet, le personnel ne travaillera pas. Pourtant, vous devrez les payer.

Toutes les déductions comprennent différents types de congé payé. Certaines d'entre elles représentent des coûts réels (par exemple, les fins de semaine et les congés fériés), et d'autres des estimations d'admissibilité (par exemple, vacances et congés de maladie). Plus le projet est long, plus il est essentiel de tenir compte des coûts de toutes les journées.

Voici un exemple de feuille qu'on utilise pour convertir les heures-personnes d'effort en ETP.

Organigramme

Veuillez noter les éléments suivants :

  • Des coûts n'ont été comptés que pour les cellules dans lesquelles figuraient des rôles actifs au tableau RACI;
  • chaque personne représente des coûts, à l'exception du CHD;
  • les coûts du CHD représentent deux heures pour chacun des 10 membres du comité;
  • ces chiffres ne sont pas « réels »;
  • ils ne sont utilisés que pour donner un exemple de feuille de travail remplie;
  • ils ne figurent pas au modèle; et
  • ils ne devraient pas être considérés comme des estimations réalistes.


7.2 Coûts salariaux

Les coûts salariaux doivent être calculés à partir de votre estimation de l'effort. Il existe deux façons de calculer les coûts salariaux : celle relative aux coûts totaux et celle relative aux coûts différentiels.

7.3 Coûts salariaux totaux

Pour obtenir les coûts salariaux totaux, vous devez convertir tout l'effort en ressources salariales. Vous devez inclure l'effort de toutes les personnes ayant un rôle actif dans le projet.

Les coûts salariaux totaux englobent les personnes pour lesquelles ce travail fait partie intégrante de leurs tâches " habituelles ". Leur traitement apparaît aussi dans un autre budget.

Vous pouvez avoir besoin des coûts totaux si vous demandez des ressources supplémentaires au Conseil du Trésor. Les " coûts absorbés " indiquent la contribution de l'institution pour que le travail soit exécuté.

Ces coûts cachés ou absorbés peuvent être importants.

Si vous établissez les coûts de cette façon, vous devez décider des coûts qui font partie du budget du projet. Tout traitement faisant partie d'un autre budget ne doit pas être inclus au budget du projet.

7.4 Coûts salariaux différentiels

Les coûts différentiels du projet ne s'appliquent qu'à l'effort des personnes dont le traitement ne fait pas déjà partie d'un budget approuvé.

Ces coûts proviennent de deux sources : le personnel travaillant déjà à l'institution et qui se fait remplacer ainsi que le personnel recruté à l'externe.

7.4.1 Personnel recruté à l'interne

Si le travail est effectué par un membre du personnel de l'institution, vous ne tiendrez compte de son traitement que dans les cas suivants :

  • Il se fait remplacer; ou s'il ne se fait pas remplacer, il n'y a aucun coût différentiel et vous n'inscrivez pas le coût dans votre budget; ou
  • La personne travaille dans une autre partie de l'institution et vous avez accepté de payer le traitement et l'ETP.

Nota : si l'employé se fait remplacer, vous pouvez soit utiliser le traitement du membre du projet, soit le coût différentiel seulement. Par exemple, si le gestionnaire de projet est un AS-04 et qu'il se fait remplacer par un AS-02 pour le poste (« normal ») d'attache, l'AS-02 ne se fait pas remplacer. Vous calculez la différence entre le traitement de l'AS-04 et celui de l'AS-02. Vous pourriez entrer le traitement de l'AS-04 si vous en établissez le bien-fondé.

Vous pouvez habituellement calculer le traitement réel du personnel recruté à l'interne. Si, pour quelque raison que ce soit, vous ne connaissez pas le traitement d'un membre de l'équipe, prenez le traitement le plus élevé de sa classification et de son niveau.

Les spécialistes en ressources humaines peuvent vous aider à déterminer le niveau de rémunération général et réel. Vous pouvez aussi trouver les taux de rémunération sur le site du Conseil du Trésor à l'adresse :

http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/RatesofPay/Ra97_f.asp

La rémunération du personnel qui travaille sur le projet pourrait provenir d'une autre partie du budget ou d'une autre institution.



7.4.2 Personnel recruté à l'externe

Si vous recrutez des membres à l'externe, vous devez compter les coûts, à moins que l'institution d'où provient cette personne accepte de continuer à payer le traitement et l'ETP.

Le personnel pourrait être engagé en tant qu'employé occasionnel ou pour la période du projet uniquement. Il se peut que votre institution ait encore besoin des services de ces employés après la clôture du projet. Par exemple, si les activités courantes de GI manquent de personnel, une personne pourrait être engagée pour une durée indéterminée et commencer à travailler sur le projet. Après la clôture du projet, la personne travaillerait toujours pour les activités courantes de GI.

Vous connaîtrez le traitement de certains de ces employés. Utilisez la moyenne des traitements de la classification et du niveau du poste des employés dont vous ne connaissez pas le traitement.

Nota : si avez des employés contractuels, les coûts sont reportés de la colonne des coûts salariaux à la colonne des coûts non salariaux.

7.4.3 Personnel de BAC

Vous pouvez vous entretenir avec le directeur de la DAG et le gestionnaire régional, CFD pour savoir s'ils aimeraient que leurs coûts soient inclus. Dans l'affirmative, vous utiliserez le même processus d'établissement des coûts.

Ces renseignements peuvent être essentielle à BAC. Bien que BAC puisse appuyer quelques projets sur l'héritage des documents des activités opérationnelles, ses ressources sont limitées. De plus, BAC peut difficilement faire exécuter le travail en ayant recours à un contrat puisque les exigences en matière de connaissances et d'expérience sont rarement satisfaites de cette façon.

7.4.4 Effectuer les calculs

Puisque les feuilles de travail convertissent l'effort en ETP, vous utilisez le traitement annuel.

Pour chacun des postes, entrez le traitement dans la colonne appropriée du tableur. Le tableau ci-dessous comprend quelques exemples. Vous devez entrer les traitements exacts en ce qui a trait à votre propre situation.

Vous devrez peut-être procéder différemment pour la colonne « Personnel du projet ». Comme nous l'avons mentionné précédemment, il est possible que des employés appartiennent à différents niveaux. Par exemple, il se peut que des CR-04 et des CR-05 fassent partie de l'équipe. Vous pouvez soit prendre une moyenne pour toute l'équipe, soit ajouter des colonnes et préciser le traitement du personnel de chaque niveau. Si vous ne les avez pas déjà séparées en deux colonnes, n'oubliez pas de diviser les estimations de l'effort afin de ne pas doubler les résultats.

Au moyen de l'exemple précédent, voici le tableau rempli présentant la conversion en ressources salariales.

Organigramme

Veuillez noter les éléments suivants de l'exemple :

  • Il n'y a aucun effort à cette étape pour le gestionnaire de projet et le personnel du projet. Bien que le niveau, la classification et le traitement soient indiqués pour ces personnes, il n'y a aucun coût puisque l'effort est nul.
  • Il y a un effort pour le bureau de projet, l'analyste en recherche et développement, le gestionnaire de documents et le directeur. Leur traitement et leur niveau de classification sont aussi indiqués. Le coût salarial apparaît en dollars.
  • Il y a un effort pour les utilisateurs/clients, le comité de la haute direction, l'expert fonctionnel et le spécialiste externe, mais aucun niveau de classification et aucun traitement. Vous pouvez constater le temps qu'ils consacreront au projet, mais leur traitement ne sera pas inclus dans le budget du projet.


8. Coûts non salariaux

Vous aurez probablement quantité de coûts non salariaux pour le projet. Encore une fois, ils varieront selon votre situation.

Vous louez ou achetez des articles selon vos activités et vos besoins. Vous devrez donc élaborer un budget échelonné.

Il est évident que vous choisirez la location si elle vous permet d'économiser de l'argent. Dans tous les autres cas, vous devrez décider si vous louerez ou achèterez l'article.

Quand vous établissez les coûts, vous devez savoir lesquels sont fixes et lesquels sont variables. Vous aurez plus de coûts variables.

Le calendrier, les achats/locations, les coûts fixes/variables et la façon de les intégrer au modèle sont mentionnés ci-dessous.

8.1 Calendrier en ce qui a trait aux coûts

Les moments où vous aurez des dépenses varieront en fonction de ce dont vous avez besoin pour vos activités.

Vous n'aurez pas besoin de tous les articles au démarrage du projet. Vous devez établir les coûts selon les étapes.

En procédant ainsi, vous obtiendrez un budget échelonné, un meilleur contrôle de gestion et des renseignements plus précis. Cette méthode est aussi utile dans les cas où les décisionnaires préfèrent évaluer les étapes une à une. Ils voient ainsi les coûts qu'ils devront assumer et les coûts généraux.

Exemples :

  • Vous n'apprendrez qu'à la fin de l'étape du démarrage si le projet est approuvé. Vous n'aurez donc pas à acheter ou à louer la majorité des articles non salariaux.
  • Vous n'achèterez pas de boîtes et ne louerez pas d'équipement à l'étape du démarrage. Par contre, vous pourrez le faire à l'étape de la planification pour que tout soit prêt à l'étape de la réalisation.
  • Vous pouvez obtenir une partie de l'espace de travail pour la formation à la fin de l'étape de la planification. Le reste doit attendre au début de l'étape de la réalisation.

8.2 Décisions relatives à l'achat et à la location

Comme il s'agit d'un projet, il se peut que vous ne vouliez pas acheter tout l'équipement et le matériel, n'en ayez pas besoin ou n'y parveniez pas.
Vous n'achèterez vraisemblablement :

  • que ce dont vous aurez besoin par la suite : par exemple, un nouveau système informatique pour gérer les documents de votre institution si vous n'en avez pas déjà un. Vous pourriez justifier cette dépense en vous fondant sur le fait que cela vous aiderait à être certain que les documents sont bien contrôlés;
  • que ce que vous utiliserez durant le projet : par exemple, des boîtes, du matériel de bureau et du film étirable; et
  • que ce que vous ne pouvez louer ou qu'il n'est pas avantageux de louer.

D'autres articles seront loués, tels que ceux :

  • dont vous n'avez besoin que pour la durée du projet;
  • que l'on peut facilement louer; et
  • qu'il est avantageux de louer.

Certaines décisions relatives à l'achat et à la location sont évidentes : on n'achète pas de photocopieurs et on ne loue pas de boîtes. D'autres sont moins évidentes : faut-il acheter des chariots à palettes et est-il même possible de les louer?

Pour chacun des articles, vous devez prendre des décisions en fonction des circonstances et de la disponibilité.

Conseils :

  • Consultez le personnel de BAC; il peut vous référer au responsable d'un projet terminé à qui vous pourrez emprunter l'équipement ou l'acheter à un meilleur prix.
  • De même, si vous ne pouvez louer certains articles et qu'ils ne vous seront plus utiles après la clôture du projet, indiquez à BAC le moment où vous pensez que vous n'en aurez plus besoin. Comme BAC sait quelles institutions préparent un projet sur l'héritage des documents des activités opérationnelles, il se peut que vous puissiez « vendre » l'équipement à ces institutions.
  • Si vous n'avez pas besoin d'un article pour toute la durée du projet, essayez de le partager avec une autre institution.
  • Si vous devez effectuer plus d'un projet, déterminez le coût pour chacun d'entre eux avant de décider s'il est préférable de louer ou d'acheter.

8.3 Coûts fixes et variables

Tout comme les coûts salariaux, les coûts non salariaux peuvent être fixes ou variables. Vous aurez très peu de coûts fixes. Ce serait le cas si vous vouliez que l'évaluation soit effectuée par un employé contractuel. Peu importe la taille du projet, vous n'avez besoin que d'une évaluation. Le coût peut en être plus élevé, mais cette évaluation unique ne sera effectuée qu'une seule fois.

Les coûts salariaux non variables sont influencés par la quantité et la dispersion. Voici un exemple de volume qui a une incidence sur les coûts : plus il y a de documents et plus de personnel recruté pour le projet, plus les coûts non salariaux sont élevés. Le même principe vaut pour la dispersion : plus il y a d'endroits où il faut aller, plus les coûts liés au transport sont élevés. Les coûts pour l'équipement seront eux aussi plus élevés.

8.4 Groupes de coûts

On peut séparer les coûts en trois groupes, soit ceux liés :

  • aux membres de l'équipe;
  • à chacun des emplacements comme les locaux polyvalents, le matériel de bureau et l'équipement pour manipuler les documents; et
  • aux documents comme les boîtes, l'espace et l'entreposage.


8.4.1 Coûts pour les membres de l'équipe

Les coûts pour les membres de l'équipe sont divisés en fournitures, matériel, équipement, espace de travail et coûts liés à des contrats.

Meubles

Les coûts liés aux meubles comprennent les postes de travail et les accessoires comme les bureaux, les chaises, les ordinateurs et les téléphones.

Il est possible que vos conseillers en matière d'installations et d'approvisionnement puissent vous aider à dénicher des meubles
« de réserve » ou à trouver les meilleurs prix.

Matériel

Le matériel englobe toutes les fournitures de bureau. Vous pouvez les obtenir de l'approvisionnement général de votre institution.

Équipement

Vous aurez besoin d'équipement technologique en ce qui a trait à la gestion et à l'exécution du projet. Vous pouvez vous servir d'Excel pour la planification et l'établissement des coûts du projet. Vous pouvez utiliser des logiciels plus sophistiqués comme MS Project pour maîtriser le projet, ce qui pourrait valoir la peine dans le cas d'un projet de très grande taille ou de très longue durée. Il est également utile si vous devez exécuter plusieurs petits projets, comme dans le cas d'un projet pilote suivi du reste des projets par ordre de priorité. Si vous utilisez un logiciel comme MS Project, vous pouvez lier tous les projets et ainsi obtenir un coût et une maîtrise d'ensemble. Un tel logiciel vous offre beaucoup plus de renseignements afférents à la gestion du projet.

Vous aurez besoin de renseignements sur l'inventaire. Si votre institution ne possède pas de système automatisé, il serait avisé d'en acheter un. Un tel système vous aidera à gérer les documents de façon permanente et à éviter les problèmes comme celui des arrérages.

Si votre institution possède un système, vous aurez besoin d'y accéder à partir de l'espace de travail.

Vous pourriez vouloir scanner certains documents avant d'en disposer, ce qui signifie que vous aurez besoin de scanners.

Vos spécialistes en technologie de l'information peuvent vous aider à établir les coûts des systèmes de technologie de l'information, des ordinateurs, des logiciels, des licences et des circuits de liaison collective nécessaires.

En plus de l'équipement de technologie de l'information, vous aurez besoin de téléphones et de lignes téléphoniques.

Espace de travail

Vous aurez besoin de trois types d'espace : espace de travail pour les postes de travail de l'équipe du projet, des locaux polyvalents (par exemple, pour la formation ou des réunions), et de l'espace d'entreposage. Ces espaces sont divisés en trois sur la feuille de travail : ceux dont ont besoin les membres de l'équipe, ceux par emplacement et ceux liés à la quantité de documents. Cette division rend plus facile une augmentation ou une diminution à l'échelle.

Cette section est consacrée à l'espace par membre de l'équipe.

Le personnel de la gestion des installations doit être bien engagé dans votre projet. Il vous aidera à déterminer l'espace auquel vous avez droit par membre d'équipe. Il pourrait même vous aider à faire l'aménagement. À tout le moins, il vous conseillera en matière d'établissement des coûts. Une fois qu'il connaît vos besoins, le personnel de la gestion des installations vous aidera à trouver l'espace approprié.

Personnel contractuel

Avec les compressions et les contraintes, il se peut que vous n'ayez pas assez de personnel pour voir aux activités courantes et au projet à la fois. Vous devrez donc faire appel au personnel contractuel pour effectuer une partie du travail. Ces coûts font partie des coûts non salariaux.

Nota : L'étape 16 du Guide de planification offre des suggestions quant à l'obtention des ressources humaines dont vous avez besoin.

Vos spécialistes en approvisionnement et en ressources humaines peuvent vous aider à trouver les personnes dont vous avez besoin. Ils vous aideront aussi à estimer les coûts.

Sur la feuille de travail, les coûts relatifs aux contrats sont séparés en deux catégories :

  • Coûts du personnel : utilisez cette section pour couvrir les contrats en « temps et en matériel », soit les contrats où vous payez en fonction de la quantité de « temps » utilisée. Dans cette section figurent, par exemple, les coûts liés au personnel engagé sur une base journalière/hebdomadaire/mensuelle à la suite d'un contrat signé avec un organisme de service.
  • Contrats de service : cette section couvre les contrats à « prix fixe ». Vous l'utiliseriez, par exemple, si vous signiez un contrat avec une entreprise pour qu'elle exécute l'évaluation.


8.4.2 Coûts pour les locations

Les coûts pour les locations sont divisés en trois catégories : espace, matériel de bureau et équipement pour les documents.

Espace

Cette section concerne les locaux polyvalents.

Puisqu'il s'agit d'un projet, il est possible que vous n'ayez pas besoin de beaucoup de locaux polyvalents. Ils peuvent servir autant à la formation qu'aux réunions. Encore un fois, le personnel de la gestion des installations peut vous aider à déterminer les locaux polyvalents dont vous avez besoin.

Matériel de bureau

Vous pourrez avoir besoin d'appareils pour le bureau comme les photocopieurs et les télécopieurs.

Le coût rattaché à ces appareils peut être élevé, surtout si vous travaillez dans plusieurs endroits. Plus vous travaillerez dans des endroits différents, plus vous aurez besoin d'équipement.

Votre spécialiste en approvisionnement réussira peut-être à dénicher les meilleurs prix. Vous pouvez aussi en discuter avec votre archiviste; il sait peut-être quel ministère n'a plus besoin de l'équipement que vous voulez et si vous pouvez l'emprunter. Pensez aussi aux biens de l'État qui sont une bonne source d'équipement.

Si le projet est petit et que vous n'aurez plus besoin de l'équipement par la suite, examinez les coûts-avantages pour la location.

Équipement pour les documents

Vous pourriez avoir besoin d'équipement comme des palettes en bois, des étagères, et des appareils de manutention de palettes.

Une partie de cet équipement vous sera toujours utile après la clôture du projet. Pensez aux besoins de la gestion de l'information continue lorsque vous achetez ou louez cet équipement. Souvenez-vous : n'inscrivez que les coûts liés au projet dans les estimations du budget.



8.4.3 Coûts relatifs aux documents

Ces coûts varient proportionnellement au nombre de documents que vous devrez manipuler. Plus vous avez de documents, plus vous aurez besoin de ces articles.

Boîtes

De nouvelles boîtes sont nécessaires dans les cas où les anciennes sont en mauvais état. Elles servent à renvoyer les documents en entreposage ou à les transférer à d'autres institutions.

Les documents archivistiques requièrent des boîtes particulières.

Votre archiviste et le gestionnaire régional, CFD peuvent vous aider à commander les boîtes. N'oubliez pas de vérifier le délai de livraison si vous en commandez une grande quantité.

Espace

Cette section concerne l'espace d'entreposage.

Vous ne pouvez facilement calculer l'espace dont vous aurez besoin.

Vous aurez besoin d'espace pour entreposer les documents avant de les examiner ainsi que pendant et après l'examen. Cet espace, et celui que vous libérerez, peuvent êtres considérables si vous regroupez le travail.

Toutefois, la disponibilité de l'espace est tout aussi importante que votre besoin. Puisque chaque lieu est différent, vous pourrez parfois empiler des documents sur six pieds de hauteur, et d'autre fois bien plus haut.

Le personnel de la gestion des installations travaillera avec vous relativement à l'espace d'entreposage. Vous pourrez compter sur son aide en ce qui concerne l'empilage et les questions de santé et de sécurité; il fera aussi ressortir le fait qu'il ne s'agit pas d'un processus d'entreposage qui convient aux documents « normaux », le cas échéant. Vous ne ferez pas qu'entreposer les documents; vous devrez pouvoir les consulter et les trier.

Vous libérerez de l'espace d'entreposage, parfois au cours du projet, mais surtout à la fin. Pensez à travailler de concert avec le personnel de la gestion des installations afin d'élaborer un calendrier des locations d'espace. Vous pourriez ainsi économiser de l'argent en quittant un endroit plus tôt. Le cas échéant, les économies serviront à l'analyse de rentabilisation.

Conseils :

Si vous retirez des documents d'un lieu d'entreposage loué et que vous ne les y renvoyez pas, mentionnez-le à la compagnie. Si vous ne l'avertissez pas, elle peut vous facturer pour cet espace même si vous ne l'utilisez plus.

Transport

Vous déplacerez une grande quantité de documents. C'est pourquoi il est recommandé de consulter le gestionnaire régional, CFD et votre spécialiste en approvisionnement pour obtenir les meilleurs prix en matière de transport.

Nota : il se peut que vous ayez à déplacer une partie ou la totalité des documents à deux reprises. Ils peuvent être transportés au site de travail. Au moins, certains d'entre eux seront déplacés pour qu'on en dispose.

8.5 Estimation des coûts non salariaux

Le modèle servant à estimer les coûts non salariaux comprend trois feuilles de travail :

  • Coûts - achats et locations;
  • Coûts par étape; et
  • Coûts non salariaux totaux.

Chacune d'entre elles est reprise ci-dessous.



8.5.1 Modèle d'établissement des coûts des achats et des locations

Il s'agit de votre feuille de calcul principale.

Organigramme

Sur cette feuille de travail, vous devez inscrire dans la colonne de l'étape appropriée le nombre de chacun des articles dont vous aurez besoin à cette étape. Si vous louez un article, vous inscrivez le coût mensuel sous
« Location » et le nombre de mois de location sous « Nombre mois ». La feuille de travail calculera automatiquement le coût total.

Si vous louez le même type d'équipement pour différents montants, à différentes étapes ou pour différentes durées, vous devez ajouter une rangée pour chacun des articles. Souvenez-vous de ce qui suit : si vous ajoutez une rangée sur cette feuille de travail, vous devez en ajouter une au même endroit sur les autres feuilles de travail. Pour insérer une nouvelle rangée, copiez la ligne de l'article en question et insérez-la au-dessus ou au-dessous de la ligne originale.

Par exemple :

  • Vous avez décidé de louer des bureaux plutôt que de les acheter;
  • La location est de 10 $ par mois, par bureau;
  • Vous avez besoin de trois bureaux dès l'étape de la planification;
  • Vous aurez besoin de trois bureaux pour six mois
  • Au début de l'étape de la réalisation, vous avez besoin de cinq bureaux de plus; et
  • Vous n'aurez besoin de ces derniers que quatre mois.

La première chose à faire serait d'ajouter une nouvelle rangée. À cette fin, mettez la rangée « poste de travail » en surbrillance, copiez-la puis cliquez dessus avec le bouton droit de la souris et choisissez « Insérer les cellules copiées… ».

Avant de passer à l'étape suivante, vous devez faire exactement la même chose sur les deux autres feuilles de travail : Coûts par étape et Coûts non salariaux totaux.

Votre feuille de calcul ressemblera à la suivante :

Organigramme

Vous êtes maintenant prêt à entrer les renseignements sur les postes de travail que vous voulez louer.

Vos entrées ressembleront à celles-ci :

Organigramme

Vous décidez que vous auriez besoin d'un bureau après la clôture du projet. Dans ce cas, il est préférable d'en acheter un. Un bureau coûte 500 $. Vous allez le donner au gestionnaire de projet, ce qui signifie que vous en avez besoin dès l'étape de la planification.

Vous ne pouvez entrer des données concernant l'achat et la location sur une même rangée. Si vous le faites, les totaux seront bien trop élevés. Vous devez utiliser deux rangées séparées. Ajoutez une rangée comme vous l'avez fait précédemment. N'oubliez pas de faire de même sur les autres feuilles de travail.

Vos entrées ressembleront à celles-ci :

Organigramme

La feuille de travail comprend deux sections où ce que vous inscrivez est un peu différent : « Coûts relatifs aux contrats » et « Coûts relatifs aux documents ».

Coûts relatifs aux contrats

Il existe deux types de contrats : contrat portant sur un nombre varié de personnes pour différentes durées; et contrat portant sur l'exécution d'un travail spécifique.

Si le contrat de vos employés contractuels est fondé sur le temps et l'équipement, entrez les renseignements exactement comme si vous faisiez une location, c'est-à-dire le nombre de personnes dans la case de l'étape appropriée sous « Unités », puis le coût par personne par période sous
« Location $ » ainsi que la durée sous « Nombre mois ». Ajoutez des rangées, le cas échéant. Par exemple : vous avez besoin de six personnes pour huit semaines et de deux personnes pour douze semaines; le coût par personne est de 750 $. Votre feuille de travail ressemblerait à la suivante :

Organigramme

Si le contrat porte sur l'exécution d'un travail spécifique et que le prix est fixe, entrez le montant du contrat comme si vous faisiez un achat. Entrez tout simplement « 1 » sous « Unités » dans la colonne de l'étape appropriée et le coût du contrat sous « Achats $ ». Par exemple, si vous voulez faire faire une évaluation à la fin du projet et que le coût de l'évaluation est de 35 000 $, votre feuille de travail ressemblera à la suivante :

Organigramme

Coûts relatifs aux documents

Cette section de la feuille de travail représente les coûts pour chaque 1 000 pieds de documents. Vous pouvez choisir le nombre que vous voulez. Si vous désirez effectuer les calculs par 10 000 pieds de documents ou 100 pieds de documents, vous n'avez qu'à changer le titre et à effectuer vos calculs en conséquence.



8.5.2 Coûts par étape

Si vous avez bien inséré les lignes supplémentaires, tous les calculs devraient avoir été transférés automatiquement à la feuille suivante : Coûts par étape. En se basant sur l'exemple ci?dessus, votre feuille de travail devrait ressembler à la suivante :

Organigramme

La division des coûts par étape est utile. Elle vous donne plus de souplesse et de maîtrise.

Par exemple, les décisionnaires pourraient ne vous donner leur approbation que pour les étapes de démarrage et de planification au premier abord. Cette méthode vous permet de leur montrer les coûts pour ces deux phases uniquement. De plus, comme vous l'avez appris dans la section sur les coûts fixes et variables, la majorité des coûts à toutes les étapes, à l'exception de l'étape de la réalisation, sont fixes. Si vous changez les montants de l'étape de la réalisation, vous connaissez tout de même les coûts des autres étapes.

Le principal avantage de cette méthode consiste à vous permettre d'étalonner votre budget, ce qui vous aide énormément en tant que gestionnaire de projet. Vous aurez une bien meilleure maîtrise sur votre budget lorsque vous saurez les prévisions en matière de dépenses à des moments précis.

8.6 Coûts non salariaux et salariaux totaux

Cette feuille de travail n'est qu'un condensé des deux autres; elle vous permet de tout voir d'un coup d'œil.

Si vous insérez les coûts salariaux de la feuille de travail sur l'établissement des coûts salariaux et de l'effort, vous voyez les coûts globaux du projet.



9. Conclusion

Au début du processus de planification et d'établissement des coûts, vous avez reconnu :

  • Que vous ne pouvez continuer de travailler avec l'héritage des documents des activités opérationnelles sur lesquels vous n'exercez pas un contrôle de gestion saine. C'est un processus coûteux, inefficace et précaire.
  • Qu'il a fallu des années pour se rendre compte de la situation. La restauration prendra donc du temps et des ressources.
  • Que de ne faire aucune restauration coûte plus cher à long terme.
  • Qu'il s'agit d'effectuer les projets de restauration rapidement, efficacement et à peu de frais. Cela signifie qu'il faut équilibrer le processus et gérer le risque.
  • Que les projets ont pour objectif de permettre à l'institution de continuer ses activités efficacement et de façon à ce que le problème ne se reproduise pas.

Les documents nous permettent de fonctionner, de comprendre notre histoire nationale et de conserver notre mémoire collective. Mais cela n'est possible que s'ils sont contrôlés efficacement.

Bibliothèque et Archives Canada et les institutions de l'administration fédérale travailleront de concert pour atteindre ce résultat.



10. Annexe A : Modèles en format Excel

10.1 Renseignements généraux

Il y a trois fichiers Excel :

Chacun des modèles est composé de nombreuses feuilles de travail.

10.1.1 Rôles et responsabilités

Ce document de travail comprend les feuilles de travail suivantes :

  • Démarrage du projet;
  • Planification du projet;
  • Réalisation du projet;
  • Maîtrise du projet;
  • Clôture du projet; et
  • Modèle général.

10.1.2 Établissement des coûts salariaux et de l'effort

Ce document de travail comprend les feuilles de travail suivantes :

  • Démarrage du projet;
  • Planification du projet;
  • Réalisation du projet;
  • Maîtrise du projet;
  • Clôture du projet; et
  • Modèle général.

Il comprend aussi deux feuilles de calcul :

  • Conversion des jours-personnes en équivalents temps plein (ETP); et
  • Conversion des ETP en ressources salariales.

10.1.3 Établissement des coûts non salariaux et des coûts totaux

Ce document de travail comprend les feuilles de travail suivantes :

  • Coûts - achats et locations;
  • Coûts par étape; et
  • Coût total du projet.


10.2 Insérer et supprimer des rangées et des colonnes

Il se peut que vous ayez à insérer ou à supprimer des rangées ou des colonnes sur certaines feuilles de travail.

Puisque ces feuilles de travail sont en format Excel, vous devez effectuer les changements d'une page à l'autre, c.-à-d. que si vous insérez une rangée sur une feuille de travail, vous devez faire de même sur toutes les feuilles de travail du document de travail. Si vous ne le faites pas, toutes les formules seront faussées.

10.2.1 Modifier les titres

Il se peut que vous vouliez changer les titres des colonnes ou des rangées. Cela pourrait se produire, par exemple, si vous devez changer les postes des employés sur la feuille de travail sur les rôles et les responsabilités. Pour changer le titre d'une colonne, vous n'avez qu'à inscrire l'information désirée dans la cellule appropriée.

10.2.2 Supprimer des colonnes/rangées

Si vous n'avez pas besoin d'une colonne, vous n'avez qu'à supprimer le titre et à ignorer la colonne. Cela pourrait se produire, par exemple, si vous n'avez pas besoin d'un certain poste.

Vous pouvez faire la même chose pour toute rangée dont vous n'avez pas besoin.

10.2.3 Insérer des colonnes/rangées

Si vous n'avez pas assez de colonnes ou de rangées, vous pouvez en insérer.

Pour insérer une colonne :

  • Placez votre curseur au haut de la feuille de travail, à l'endroit où apparaissent les lettres A, B, C, etc.
  • Choisissez la colonne à la droite de l'endroit où vous voulez insérer une colonne (c.-à-d. que la colonne sera insérée à gauche de cette colonne)
  • Cliquez sur cette colonne avec le bouton gauche de la souris; cette colonne deviendra en surbrillance
  • Pendant qu'elle est en surbrillance, cliquez dessus avec le bouton de droite pour obtenir un menu déroulant
  • Dans ce menu, cliquez sur " Insérer "
  • Cela ajoutera une colonne
  • Une fois la colonne insérée, donnez-lui un titre

Pour insérer une rangée :

  • Mettez la rangée « Poste de travail » en surbrillance
  • Copiez la rangée
  • Cliquez dessus avec le bouton de droite et choisissez « Insérer les cellules copiées… »